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五年合并三家经销商生意翻倍增长为什么他能做好经销商并购?
来源:火狐体育真人入口   发布时间:2025-03-09 19:17:53      点击次数:15893

  今年8月份「新经销」发布的《2023-2024年中国快速消费品经销商经营状况调研报告》中显示,其中在休闲零食板块,仅有31.4%的经销商营收增加,8.6%的经销商利润增加。

  从整体来看,受限于下游门店销售低迷、新渠道冲击等多重因素,经销商的生意确实越发难做了。

  大连伊修商贸、君和万利商贸和相与食品的创始人伊殿龙,给出了自己的答案——并购。

  七年前,一次想法的萌动,伊殿龙走上了并购的道路。在接下来的五年里,他接连兼并整合了三家经销商,生意规模从2000万翻倍增长到8000万,代理了乐吧、星巴克、自嗨锅等众多品牌。

  他没有停下脚步,被问到未来计划时,他表示:今年先整B2b,明年再并两家!

  这是2010年伊殿龙的起步资源。那时,他还只是一个跑了六年市场、刚刚辞职的业务员。

  “刚创业那会,我想着一天能赚500块钱就挺好,没想到客户都很支持我,每天都能赚一两千。”

  踏实肯干的伊殿龙,在此前六年的业务员生涯中攒足了口碑。当他开始尝试自己做休食代理时,两百多家老客户向他抛出了橄榄枝。

  “干了半年后,我就忙不过来了,开始雇司机和我一起干,此后以这个速度,每年都要加人加车。”

  到了2017年,伊殿龙把年销做到了3000万。当他想逐步提升业绩,却发现似乎卡在了瓶颈。

  用过去的方式,已经很难实现增长。伊殿龙转变了思路,大胆设想:既然我一个公司能做到3000万,那两个是不是就能做到6000万,三个是不是能拼下8000万?

  2017年,伊殿龙所经营的产品多为二三线小品牌,第一家目标公司专注于中高端进口食品,双方产品线差异很大。

  但他认为,中高端进口食品也是一股新兴趋势,要提前做好布局。通过这次并购,不仅实现了预期中的产品互补,也为他开辟了校园、CVS、微商等全新渠道。

  2019年,为扩大在门店之间的影响力,伊殿龙认为,此时还需要一个本地有认知、流量大的品牌来支撑。

  他把目光锁定到了第二家公司所经营的“乐吧薯片”,这款零食在大连市年销售额有1000万左右。

  “当时就想,如果能把这样的产品纳入到自己团队,会让整体门店的年度活跃量产生质的改变,”伊殿龙回忆道。

  同时,对方还具备独特的渠道优势:一来,客户群体多为批发商;二来,他们还有200多家的本土连锁超市渠道。

  第三次出手,伊殿龙目标很明确,他看到了对方手里的品牌——真心瓜子和亲亲果冻。

  “他们只有商贸公司这一个板块,团队也只有7个人,我接过来之后,按照自己原来团队的一个大概规模,扩充了相应的人员和有效网点。”

  伊殿龙告诉笔者,通过前两次并购,自己已经在渠道上站住了脚。第三次并购,主要是在体量上进行了一个补充,业务人员、物流配送等方面,得到了综合的完善。

  并购的想法,来源于《三国演义》。伊殿龙分享到,“刘备先后联合多位诸侯,才逐步建立起蜀汉政权。其实打仗和做生意一样,如果自己还不够强,那就联合些其他力量!”

  经销商并购,不是二者的简单相加,而是财务、组织、物流、管理等多维度多层次的叠加。过程是复杂的,自然也会遇到很多问题。

  第一家欠了280万、第二家欠了100万、第三家欠了150万。其中,还有10%的钱要不回来,在交接过程中,甚至经常遇上店老板跑路。

  “还有一些客户,只认原来的经销商。这样一个时间段就只能找原来公司的老板一起去解决。”伊殿龙回忆道。

  应收账款的管理事关公司发展的生命线。为解决这一个问题,伊殿龙设置了一套相应的回款管理制度。

  “我们采用月结点减三的管理方式,比方说现在是七月份,就不允许再出现四月的欠条。超过三个月的期限,业务员的工资就会用来抵扣欠款,如果工资不够,他的主管和经理会一同承担。”

  “你必须得灵活一些,有些店主可能不愿意签回款协议,这种时候,有一个对方承诺日期的聊天记录也可以,财务就会给予相应延缓,这样工资就不会被抵扣。”

  “我也给人打过工,我知道大家伙担心什么,一是怕我把这个公司拿过来之后,就不用他们了;二是怕薪资待遇会有所降低。”

  为此,每一次并购之后,伊殿龙都会先跟员工们讲清楚:第一,不会不用大家,而是要一起把这个公司做得更好;第二,大家的待遇也只会比以前更好。

  在岗位设置上,伊殿龙通过拆分重组,将团队分成了不同的板块:商贸、物流、财务、仓库等,几个公司之间业务相连、彼此负责。如此一来,既方便员工们能找到发挥自己价值的位置,又在结构上形成了一套完善的模式。

  “考核方面相对细化些,比如重点品项的铺市率、产品的陈列、退货率等等,”伊殿龙介绍道:“不过我们很少会扣,大多都是以奖励的形式来执行,比如某项工作你完成60%是多少奖金,完成80%又是多少奖金。”

  “以前都没人会挑这些事,但现在送货量上来了,他们就会比较,哪个线好,哪个不好,”伊殿龙分析过其中原因:“因早高峰、单行道等各种限行路段,跑市内相对于跑市周边来说,确实要难送一些。”

  去年,伊殿龙为此想了个新招:轮线跑,三个月轮一次,保证每个司机最少适应3到4条线。

  同时,他把司机们分为三个小组,每个小组配备4到6台车。组员之间相互学习,保证原本各自负责的收送项目,现在大家都会跑。

  如此一来,既避免了“一个司机请假、他的货就没人会送”的问题,又能在运输方面,寻求到大家都满意的平衡点。

  经销商并购不是一个简单的过程,尤其是并购的对象很重要,若选择不当,会出现双输的局面。

  “我给每家的条件都是「1+20%」,比如生意盘价值是200万,那我就开240万。”

  并非当时的资金有多充裕,而是伊殿龙所选择的合作伙伴基本都已相识数年,多年观察下来彼此有一定的信任基础和谈判空间。

  同样,在对方老板眼中,了解这个行业的人,不一定愿意投这么多钱,需要冒很大的风险;而不了解这个行业的人,又干不了这件事。

  “彼此不够了解的话,对方还可能会隐瞒一些事项,比如债务纠纷、银行贷款。这种情况要并购到某个阶段才会发现,所以一定要提前做好功课。”

  “交接过程中有很多细小的事,如果你没有强大的包容性,这事就很难合下去。比如有些经销商为了多卖点钱,他可能什么都想卖给你。”

  淘汰下来的旧设备、坐地起价的临期货......都会成为交接过程中的潜在争执点。

  并购时,经销商要衡量好得失,有价值保留,没有价值也要讲清楚。当然,这其中也有一个原则:如果想好要并购了,一些小的得失不用太计较,退一步,才能海阔天空。

  在行业趋势下,并购,也开始成为许多经销商老板计划之中的选择。借助于取长补短或强强联合,并购不但可以帮助企业优化产品组合、实现降本增效,还可以从多方面增强自身影响力,以应对当下的竞争格局和行业变革。

  比起从0到1的独自摸索积累,并购,也未尝不是在角逐场上站稳脚跟的良策之一。

  当然,无论是以何种方式通往罗马,提高自身竞争力、掌握更多话语权,都将是未来经销商们杀出重围的重要课题。

  然后,收获了一堆要不回来的应收账款和仓库里一堆过期临期的烂货[捂脸][捂脸][捂脸]

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